La esencia de la comunicación interna en tu empresa agroalimentaria

La comunicación interna es, junto al liderazgo de los directivos y mandos, y el modelo de organización, un elemento esencial para conseguir que tus empleados se comprometan con tu Proyecto de empresa agroalimentaria.

Porque no hay medias tintas. Comunicarse es consustancial con el ser humano, y la base primera de integración de todo grupo de personas. Por eso debes:

  1. proporciona a tus empleados una información amplia sobre la empresa y su entorno (problemas, objetivos, la competencia, la tecnología, los clientes, los resultados, etc.), y
  2. establecer los canales, procesos y metodologías para escuchar a tus empleados, ya que, además de ser una necesidad de cada persona, tu gente puede poseer un conocimiento de la máxima utilidad para la empresa.

Pero… ¡ya sé lo que estás pensando! Qué muy bien, que lo tienes claro, que ya sabes que la comunicación interna es esencial para el alineamiento y el compromiso de todos tus empleados…

pero que todo lo que encuentras por ahí y te cuentan sobre el tema son teorías que poco tienen que ver con un plan concreto, real, tangible, aplicable y exitoso.

Así pues, voy a darte algo que puedas poner en práctica de una forma real y efectiva, basado, como siempre en mi propia experiencia. Te lo prometí aquí.

Sin embargo, si queremos hacer las cosas bien, primero tienes que conocer las bases conceptuales de lo que pretendemos construir. Antes de empezar con él diseño del proyecto es imprescindible que pongamos en claro una serie de ideas y conceptos para que podamos tener un lenguaje común.

Pero… ¡no te preocupes! Lo voy a hacer lo más telegráfico posible, y sólo aparecerán aquellos términos que sean realmente imprescindibles para construir un auténtico Plan de Comunicación Interna para tu empresa, independientemente de su tamaño.

Ya te anticipo que éste es un post de más de 2.000 palabras y bastante denso. Pero te aseguro que se trata de un material fundamental y, si me lo permites, impagable. Si lo lees con atención y lo interiorizas, podrás desarrollar un Plan de Comunicación Interna de primer orden.

Comencemos pues con el camino hacia uno de los elementos más potentes de generar compromiso de tus empleados y, por tanto, de afianzar desde el interior los cimientos del futuro de tu empresa.

#1. Código de conducta para el éxito de la comunicación interna

Pero para que no nos llamemos a engaño, hay una serie de cuestiones previas que debes tener muy en cuenta. Son las pautas claves para el éxito de este tinglado en el que nos vamos a meter. Y ya te digo desde ahora:

Supongo que no te sorprende, ¿no?

Veamos pues ese código de conducta:

  1. El liderazgo del plan es responsabilidad tuya y sólo tuya. No hagas descansar esta responsabilidad en tu departamento de Personas/RRHH, ni en el responsable de Producción. Tú eres el máximo responsable de su impulso y liderazgo.
  2. La responsabilidad del éxito del programa de comunicación le compete a todos los mandos de la empresa, contigo a la cabeza, como hemos dicho antes.
  3. Cada mando es responsable para con su superior (su jefe) y sus colaboradores de la comunicación de la información sobre el estado del negocio, las tareas y metas de la empresa, y el progreso del trabajo.
  4. Cada mando tiene la obligación moral para con sus empleados de comunicar sus preocupaciones y preguntas a los niveles superiores de la jerarquía y presionar mediante respuestas oportunas y adecuadas, si éstas no son asequibles de inmediato.
  5. Cada mando es responsable para con sus colaboradores de la comunicación verdadera del rendimiento y las aspiraciones de carrera del individuo, y por resolver malos entendidos de la política de la empresa y su aplicación.
  6. La autoestima del empleado, así como la calidad de su vida laboral, sólo se pueden proteger mediante la comunicación continua interpersonal y mediante grupos formados por los empleados y su mando.
  7. El mando superior de cada unidad operacional tiene la responsabilidad de mantener un programa apropiado de medios de comunicación con el empleado.
  8. En la comunicación con los colaboradores, todos los mandos tienen la obligación de ser francos para exponer objetivos, resultados, problemas, dificultades y oportunidades.

 

Si todo lo anterior no se aplica y cumple con naturalidad, mejor que nos olvidemos de todo lo que sigue, y que continuemos con nuestras antiguas formas de de ser y de relacionarnos.

Pero como ya sé que tú tienes claro que ese código se puede y se va a aplicar, continuemos.

#2. ¿Cómo contribuye la comunicación interna a los resultados de la empresa?

La comunicación interna es una herramienta de Gestión del Factor Humano, que ayuda a mejorar la capacidad de liderazgo de los distintos niveles de dirección (estructura orgánica) a través de:

1. Mejorar el grado de …

  • comprensión;
  • compromiso, y
  • movilización …

de los empleados con

  • las estrategias;
  • los objetivos, y
  • las actuaciones empresariales

2. Incorporar y estructurar en la organización comportamientos de participación, escucha y diálogo.

Es un elemento básico para influir en la INTEGRACIÓN de las personas con la organización a través de:

  1. el CONOCIMIENTO (Conocer ——> Comprender), a partir de la información sobre la Empresa y su entorno (incluidas Misión, Visión y Valores), lo que permite una interpretación común sobre la organización en su entorno y la implicación de todos en la misma;
  2. el COMPROMISO (Compartir——> Comprometerse), o la vinculación entre la Estrategia de la Empresa y los objetivos del área o personales (despliegue de la Estrategia), y
  3. la MOVILIZACIÓN: Participación en acciones que materialicen el desempeño en el ámbito del trabajo de cada uno. Diálogo sobre los objetivos, el trabajo, el desempeño y la participación.

Así pues, la Comunicación Interna tiene un impacto definitivo sobre la cultura y los valores de tu organización, el desempeño, los resultados de personas y equipos (permite la vinculación de la estrategia en los objetivos individuales) , y la permanencia del talento en la empresa (facilita las relaciones a más largo plazo).

#3. Reglas Básicas para la eficacia de la Comunicación Interna

a) Ley del “tertuliano” (el rumor)

“Puedo no tener información, pero sobre las cosas que me afectan, siempre tengo opinión”.

  • Informar con credibilidad, sin intentar controlar otras informaciones.
  • Debe informarse sobre lo bueno y lo malo, aunque positivizando lo negativo demostrando liderazgo

b) Construir mensajes integradores

“Si quieres contar conmigo para que haga, cuenta conmigo para preparar la acción”.

  • Explícame “por qué”, dialoguemos sobre el “qué”, y escúchame sobre el “cómo”.

c) Información vs comunicación

  • No confundir información (poner en relación a las personas con los acontecimientos) con comunicación (poner en relación a las personas entre sí, en un proceso que conlleve influencia mutua).

d) Ampliar la intersección entre intereses y percepciones.

Nadie se integra en algo que no cree que respete sus criterios y sus intereses, y nadie se convence de aquello sobre lo que no percibe ventajas.

  • La comunicación interna es eficaz cuando construye y amplia el espacio de intersección de intereses y percepciones de la Dirección y los empleados.

e) Cuidar la credibilidad

Seremos creíbles si conocemos las percepciones.

  • Desvincular nuestro discurso de las percepciones de nuestro público es perder credibilidad. .

f) Respetar la continuidad informativa

Respetaremos la continuidad si la comunicación se produce con canales continuados y reconocidos por los colaboradores.

  • Los mensajes deben repetirse (como los anuncios) para que los mensajes vayan calando. No tener miedo a repetirse.
  • Los directivos deben responderse continuamente sobre si sus colaboradores …
    • … conocen el porqué de su trabajo;
    • … dialogan sobre lo que se espera de ellos y se debate sobre la mejora del trabajo;
    • … comparten el conocimiento que van alcanzando.

#4. Características de un Sistema de Comunicación Interna

  1. Debe reforzar el Plan Estratégico, la Misión, la Visión y los Valores de la empresa.
  2. Debe ayudar y/o sintonizar con el resto de planes de la organización.
  3. Debe hacer visible la dinámica de la empresa (evolución de indicadores, consecución de objetivos).
  4. Debe recoger y dar satisfacción a las necesidades de información del personal.
  5. Debe ser un canal para la explicitación de las inquietudes, sugerencias y problemas del personal.
  6. Debe facilitar la resolución de conflictos, evitando la rumorología.
  7. Debe implicar a todos, y en especial a la cadena de mando.
  8. Debe sustentarse en personas y medios.
  9. Debe evaluarse y revisarse.

#5. El Proceso de asentamiento de la Comunicación Interna

En el proceso de asentamiento de la comunicación interna como herramienta de gestión, caben identificarse varias etapas (cada etapa supone la consolidación de la anterior –no su abandono- y la apertura de la siguiente, con nuevos retos):

ETAPA 1: Difusión de la información

La empresa comprende que debe informar a sus empleados sobre su realidad, intenciones, estrategias y resultados, como soporte inicial para lograr una mayor implicación.

Para ello, pone en marcha distintos canales informativos, normalmente de forma poco estructurada, aunque es mejor que sea estructuradamente.

ETAPA 2: Canales de escucha

La empresa considera que la satisfacción profesional de sus empleados es una variable relevante para su gestión. Como consecuencia, los estudios de clima / satisfacción / percepciones / expectativas comienzan a ser utilizados como instrumentos de escucha relevantes para la toma de decisiones.

ETAPA 3: Planificación de la comunicación

La empresa comprende que acciones no estructuradas de información o de escucha no garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de públicos, y no asegura la eficacia. La comunicación comienza a sustentarse en Planes de Comunicación Interna y refuerza su papel como soporte de valores culturales.

ETAPA 4: La Comunicación Interna, vinculada al desempeño

La empresa, enfrentada a retos cada día más ambiciosos, asienta una nueva interpretación de la comunicación interna como herramienta de influencia vinculada al desempeño –comportamiento y resultados- de las personas en sus puestos de trabajo. En consecuencia, la comunicación interna se alinea con los objetivos del negocio y se convierte en un instrumento de refuerzo o de transformación del liderazgo de la línea de mando.

#6. Ejemplos de herramientas y canales de Comunicación Interna

A. CANALES FÍSICOS: Revistas, Intranet, tablones, ….

B. REUNIONES INFORMATIVAS: Reuniones formales, comidas, reuniones anuales (kick-off’s), convenciones y eventos, …

C. CANALES DE ESCUCHA: Estudios de clima, sistemas de sugerencias, canales personalizados de escucha/respuesta, ….

D. DIÁLOGO INTERPERSONAL: Jerárquico, horizontal.

E. PROYECTOS DE IMPLICACIÓN “AD-HOC”: Misión/Visión/Valores, campañas medioambientales, de reducción de costes, etc.

#7. El papel de la jerarquía en la Comunicación Interna

La relación jerárquica en la industria agroalimentaria se está transformándose sobre todo por tres causas:

  • La mecanización/robotización del trabajo físico;
  • los nuevos sistemas de gestión de la información, y
  • la exigencia al personal operativo de mayores aportaciones cualitativas (autocontrol, propuestas de mejora)

Así pues, el mando actual y de futuro debe desempeñar unos nuevos roles que podrían definirse como sigue:

  • Responsable ante la organización de la realización del trabajo y del logro de los resultados de sus colaboradores.
  • “Gerente” de su unidad.
  • Líder integrador de los objetivos empresariales y las percepciones y voluntad de progreso de cada profesional a su cargo y del equipo.
  • Animador para el logro de la mejor aportación a la organización por parte de cada colaborador y de su equipo.

Estos nuevos roles tienen repercusiones evidentes sobre el comportamiento comunicativo del mando. Así pues, los contenidos típicos del “diálogo” jerárquico son:

comunicacion interna DJ

#8. El papel del responsable de Comunicación Interna

Para que todo esto funciones debes establecer la figura del responsable de Comunicación Interna, con un triple papel:

  1. Co-diseñador de la política global de comunicación interna. Debe participar el la reflexión global sobre la orientación estratégica de la comunicación interna, y velar por el mantenimiento de un estilo y unas políticas comunes a toda la organización.
  2. Adaptador de la Política global de comunicación interna a las diferentes área de responsabilidad, según:
    • los objetivos específicos de cada ente emisor (dirección, RRHH, Departamentos, etc.);
    • las necesidades o expectativas de cada uno de los públicos, y
    • las especificidades de cada contenido.
  3. Consultor e impulsor. Dentro de su área de responsabilidad, el responsable de comunicación interna debe ser:
    • Consultor/analista vigilante/interlocutor experto.
    • Impulsor/dinamizador.
    • Supervisor de los resultados.

Además del responsable, debe existir un Consejo de Comunicación Interna, formado por un representante de cada función/Departamento que, bajo la coordinación del responsable de CI, contribuye al desarrollo del plan de comunicación, las publicaciones, eventos, etc.

#9. Métodos para el diagnóstico de necesidades de comunicación interna

¿Cómo identificar los objetivos del Plan de Comunicación Interna?

Los objetivos del Plan de Comunicación Interna deben tener en cuenta estas dos perspectivas indisociables:

  1. los intereses de información y comunicación de la Dirección, en consonancia con su estrategia general, y
  2. las percepciones y deseos de los empleados.

INTERESES DE LA GERENCIA

  • ¿Cuál es la estrategia general de la empresa?
  • ¿Qué debilidades de desempeño de los empleados -actuales o previsibles- tiene esta organización?
  • ¿Qué comportamientos deseamos arraigar en nuestra organización porque nos ayudan a lograr los mejores resultados?
  • ¿Qué puede hacer la comunicación interna para ayudar afrontar esas debilidades y a reforzar esos comportamientos?

NECESIDADES Y DESEOS DE LOS EMPLEADOS ¿cómo detectarlos?

  • De forma continuada por métodos informales
    • diálogos en las sesiones de formación,
    • “feed-back” a partir de reuniones informativas
    • escuchando y comprendiendo de forma no estructurada,
  • Por un proceso periódico formalizado
    • Métodos cualitativos: sesiones específicas, estudios específicos
    • Métodos cuantitativos: estudios de clima, estudios específicos

FUENTE: José Maria Garrido

 

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